Durante mi infancia en Michigan, en los años setenta y ochenta, el estado era conocido por dos cosas: el desorientador, trágico y violento declive de sus principales ciudades y la fabricación de automóviles cada vez más feos y menos fiables. Aunque crecí en Ann Arbor -una ciudad juvenil y optimista de 100.000 habitantes construida en torno a la enorme Universidad de Michigan-, las noticias diarias de la cercana Detroit, los viajes para ver a mis parientes o los acontecimientos deportivos, e incluso las pocas veces que mi padre traía un coche nuevo a casa, todo indicaba que había muchas cosas mal en el mundo que me rodeaba. Gran parte de la sociedad y la mayoría de sus productos me parecían baratos, endebles y fáciles de romper. 

Suelo contar una breve versión de la historia de Ann Arbor y Detroit cuando conozco a gente profesionalmente porque la cuestión de cómo prosperidad y calamidad podían estar tan próximas moldeó mi vida intelectual y profesional. Además, mi sensación infantil de que los malos coches y los malos resultados sociales estaban vinculados de algún modo ha resultado útil tanto para diagnosticar problemas como para generar esperanza ante el cambio climático.

Cultura K-car

Mi abuelo era el cliente ideal para el Chrysler/Dodge K-car porque no sabía conducir. Poseer un coche era necesario para participar en la vida en los años ochenta en Michigan, y mi abuelo quería señalar -al menos a sí mismo- que, a pesar de la enfermedad y la sordera, seguía formando parte de la vida fuera del apartamento que compartía con mi abuela. Ella le alquiló un K-car porque era barato y parecía un coche. De hecho, el Dodge Aries K-car parecía un dibujo infantil de un coche, una caja con un par de líneas diagonales y ruedas redondas.

No era un coche que gustara a la gente. Se diseñó estratégicamente para salvar a Chrysler Motors, que estaba prácticamente en quiebra tras un largo periodo de mala gestión. La idea era desarrollar una plataforma estándar y sencilla sobre la que se pudieran fabricar muchos coches diferentes de forma barata y venderlos a personas que necesitaran un coche, no necesariamente a las que quisieran este coche.

Yo fui el beneficiario de esta combinación de orgullo y tacañería, ya que, al cabo de un tiempo, mi abuela determinó que mi abuelo no se enteraría si el coche salía del garaje (ella lo llevaba en su propio coche). Me dio el coche K para que lo condujera durante mi último año de instituto. De repente, podía participar en la vida de formas que antes me resultaban imposibles. Le agradecí la movilidad. Más tarde me sentí agradecido por las lecciones de calidad que me enseñó este coche.

No desperdiciar, no vender

Cualquiera que se montara en mi K-car podía sentir que el vehículo era el resultado de reuniones y presupuestos, no de inspiración, intención o esmero. Su color rojo y su estilo "deportivo" de dos puertas denotaban diversión y dinamismo, pero las largas y pesadas puertas estaban instaladas de forma imprecisa y se abrían demasiado. Si abrías las puertas del todo, te enfrentabas a un dilema: aguantar los gritos de dolor de las bisagras o salir del coche para levantar y girar la puerta hasta cerrarla parcialmente antes de volver a entrar para terminar el trabajo. A pesar de la pesadez de las puertas, cerrarlas con firmeza no producía un sonido sólido. En su lugar, los ocupantes recibían un aviso audible de que la carrocería del vehículo era ligera y raquítica. 

Quizás la señal más fuerte de este coche y de sus hermanos nacidos en Detroit era el cuentakilómetros. A diferencia de los coches alemanes y escandinavos que tenían seis dígitos para llevar la cuenta de los kilómetros recorridos, los de Detroit tenían cinco. Nadie esperaba que estos coches duraran lo suficiente como para recorrer 100.000 millas o más. 

Estas deficiencias podrían sonar como los dolores crecientes de una industria o soluciones de compromiso a problemas insolubles, pero no lo eran. Eran decisiones. En las décadas de 1970 y 1980, los fabricantes de automóviles de Detroit trabajaron duro para convertir los automóviles, con toda su ingeniería, acero y vidrio, en bienes desechables, una estrategia empresarial que llegó a conocerse como "obsolescencia planificada". Alfred Sloan, Director General de General Motors, defendió una versión de la obsolescencia planificada que hacía hincapié en la venta: Fabricar un coche que la gente quisiera comprar, no tenerlo durante mucho tiempo. Chrysler, GM y Ford esperaban que los coches que fabricaban pasaran de lucir en la sala de exposición a ser aplastados en el desguace en pocos años. El problema de la basura ajena era el tesoro financiero de las empresas automovilísticas.

Locura metálica

Fui a la universidad con la convicción de que si ayudaba a fabricar coches mejores, sería más probable una sociedad mejor. Me especialicé en ingeniería industrial (IE), el estudio de sistemas, procesos y calidad. Aprendí física, cálculo y álgebra lineal, pero también a planificar una cocina útil y eficiente, a medir y evitar los residuos y a pensar en el inventario y las materias primas. La disciplina me enseñó a plantearme preguntas como: "¿Qué pretende conseguir esta instalación?". "¿Cómo mediría el éxito?". "¿Cómo podría organizar a las personas y las máquinas para que trabajaran juntas y produjeran el resultado deseado?". "¿Cómo investigaría un proceso y sugeriría mejoras?". Las herramientas que aprendí me parecieron básicas, como utilizar la gramática para escribir un párrafo o hacer una lista antes de ir al supermercado. Puede que aprendiéramos técnicas nuevas, pero el principio de tener en cuenta todas las entradas y procesos cuando se intenta hacer algo bien parecía banal. De hecho, los estudiantes de otras disciplinas de ingeniería llamaban burlonamente a la IE "ingeniería imaginaria". Pocos de nosotros podíamos imaginar la locura que se vivía en el mundo de la fabricación.

La primera fábrica que visité fue una planta de US Steel a orillas del lago Michigan, entre Gary (Indiana) y Chicago. Era 1989, y el director de la planta había invitado a estudiantes de mi clase para que vinieran a actuar como consultores. 

Recorrimos la fábrica siguiendo el camino de los materiales. El carbón y el mineral de hierro entraban y se convertían en un río ardiente de carbono y hierro (eso es el acero), empujando olas de calor intenso por toda la cavernosa fábrica. A continuación, el acero líquido se trataba para satisfacer las necesidades del cliente (por ejemplo, se combinaba con níquel, cromo y otros materiales para obtener uno u otro grado de acero inoxidable), se enfriaba con agua del lago y se enrollaba en bobinas que pesaban entre 10 y 15 toneladas. El proceso me pareció anticuado, caluroso, ruidoso y sucio, pero no vi inmediatamente nada que pudiera mejorarse, hasta que llegamos al final de la línea.

Las bobinas de acero acabadas se colocaban en una enorme nave abierta por los lados. El director de la planta explicó que las bobinas se etiquetaban a mano con un lápiz de cera blanca para indicar el cliente y el producto específico. Y luego señaló al exterior, a través de una amplia extensión del tamaño de muchísimos campos de fútbol, y dijo: "Y aquí está nuestro problema".

La zona bajo el toldo protegía quizá unas docenas de bobinas de los peores elementos de la costa del Medio Oeste, pero si el producto acabado no se enviaba a los clientes de inmediato, los trabajadores trasladaban las bobinas al patio que ahora contemplábamos. Al poco tiempo, el material no sólo empezaba a cambiar por la exposición a la humedad y la lluvia ácida, sino que la escritura calcárea blanca de la bobina se volvía ilegible, de modo que US Steel ya no sabía qué era qué. Nos adentramos en un extraño paisaje sembrado de docenas, o quizá cientos, de bobinas en diversas fases de descomposición. Era como una pesadilla steampunk inspirada en una granja del Medio Oeste después de cortar el heno y enrollarlo en balas. 

"¿Qué se hace con las bobinas cuando no se sabe lo que son?", preguntó alguien. El guía señaló la orilla y explicó que la enorme grúa aparcada allí se utilizaba para lanzar las bobinas estropeadas al lago Michigan. Parecía avergonzado de que se hubieran desperdiciado tan atrozmente minerales antiguos y depósitos de materia viva antaño vibrante.

No cooperación

El verano siguiente, tuve la gran suerte de conseguir un trabajo en Ford Motor Company como ingeniero junior de control de calidad. Llegué a mi primer día de trabajo recién enterado del proceso japonés conocido como kaizen, que puede entenderse como "buen cambio" o mejora continua. En esencia, el kaizen facultaba a los trabajadores para hablar y trabajar juntos siempre que observaran algo que no estaba bien o tuvieran una idea de mejora. Mi nuevo jefe me dijo que trabajaría en la fábrica de Atlanta donde se ensamblaba el Ford Taurus. Este era el gran momento. El Taurus, de aspecto sólido, era el coche más vendido de Estados Unidos en aquella época. 

Antes de ir a Atlanta, mi jefe me explicó que los coches se montan de abajo arriba y de atrás hacia delante, por lo que la parrilla y los faros son las últimas piezas que se fijan. Luego me habló del problema que intentaba resolver: En las fábricas americanas de Ford, las aberraciones y desviaciones se acumulaban a lo largo del proceso de fabricación y montaje, por lo que la parrilla y los faros nunca encajaban. Ford había pagado una gran suma para construir una máquina que doblaba, retorcía y encajaba la parrilla y los faros en su sitio, tras lo cual había que ajustarlos aún más para que realmente apuntaran a la carretera. Me enseñó una foto Polaroid de la máquina. A continuación, me enseñó una Polaroid de una máquina que parecía una verja de un aparcamiento. Ford había pagado recientemente a la empresa japonesa Mazda para que construyera y operara una planta en México, me explicó, y en la planta japonesa, dotada de trabajadores mexicanos, la parrilla y los faros se instalaban con esta sencilla máquina porque encajaban fácilmente en su sitio cada vez.

Cuando llegué a Atlanta, descubrí que el planteamiento de Ford ante su flagrante problema de calidad no era en absoluto kaizen: Pusieron ingenieros y aparatos de medición láser al final de la cadena de montaje con la esperanza de deducir de los coches acabados cuáles de las innumerables piezas, remaches y soldaduras eran la causa de que el Ford Taurus se torciera. Al cabo de una semana, más o menos, estaba desconcertado. Había pocas probabilidades de que hubiera un solo "problema" que "resolver". Además, los trabajadores de la planta, que casi con toda seguridad veían incoherencias y fallos, no estaban incluidos en el enfoque de Ford del "control de calidad". Sugerí que podía recorrer la línea y preguntar a los trabajadores qué veían. Mi jefe se limitó a decirme: "No hablamos con ellos. Para eso te contratamos".

La verdad frente a la contabilidad

Unos 15 años más tarde, en mi calidad de supervisor de investigación en una gran empresa de inversión, conocí a un veterano consultor de gestión que me dijo que había trabajado con todos los grandes fabricantes de automóviles del mundo a lo largo de su carrera. Le pregunté por qué pensaba que Ford, GM y Chrysler se preocupaban mucho menos por la calidad que los japoneses y los alemanes. Su respuesta fue tan clarificadora que me sorprendió no haberla oído o pensado antes: "A partir de los años 60, los directores generales de las empresas automovilísticas americanas procedían casi todos de las finanzas, mientras que los directores generales de las empresas japonesas y alemanas eran ingenieros". 

Un ingeniero se esfuerza por construir algo que cumpla un propósito. Cuando examina un producto acabado, se pregunta cómo se compara con lo que su equipo pretendía construir. Si el resultado y las intenciones no coinciden, investigan cómo mejorar los resultados, cómo hacerlo de forma más coherente, cómo hacerlo de forma más eficiente, etcétera. Incluso si coincide, se preguntan cómo podría ser mejor. 

En cambio, las finanzas se basan en símbolos y abstracciones. Cualquier producto físico es puramente instrumental para un objetivo monetario. El valor es lo que alguien está dispuesto a pagar. En su extremo perverso, la educación empresarial entrena a la gente para crear demanda a través del marketing, ajustar la realidad a través de la contabilidad y pagar por ello con dinero ingeniosamente obtenido. En esencia, al examinar un coche, el ingeniero pregunta: "¿Es bueno?" y "¿Es correcto?". Durante décadas, los ejecutivos automovilísticos estadounidenses se preguntaban: "¿A quién podemos convencer para que lo compre y por cuánto?".

John Maynard Keynes fue un pensador maravilloso que se movía cómodamente entre la economía, el arte, las finanzas, la política y otras facetas de la cultura. En La teoría general del empleo, el interés y el dinero, analogó la estrategia de inversión con un peculiar concurso de belleza. Imaginemos un conjunto de fotos de modelos en un periódico. Para ganar el concurso, los lectores deben hacer una difícil elección:

"No se trata de elegir aquellos [rostros] que, a nuestro juicio, son realmente los más bonitos, ni siquiera aquellos que la opinión media considera realmente los más bonitos. Hemos llegado al tercer grado, en el que dedicamos nuestra inteligencia a anticipar lo que la opinión media espera que sea la opinión media. Y hay algunos, creo, que practican los grados cuarto, quinto y superiores".(John Maynard Keynes, La teoría general del empleo, el interés y el dinero, 1936)

En otras palabras, los inversores de éxito no utilizan principalmente su juicio sobre lo que es cierto o estéticamente bueno, sino que tratan de adivinar lo que otras personas van a adivinar que otras personas adivinarán. Con estos antecedentes, es más fácil imaginar cómo el CEO de una empresa automovilística puede llegar a interesarse muy poco por los coches.

Durante décadas, Ford, GM y Chrysler se esforzaron más en crear empresas de crédito para atraer a los compradores con préstamos, financiar grandes campañas de marketing y presionar a los gobiernos para obtener exenciones fiscales y normativas favorables que en mejorar sus vehículos. El resultado fueron cientos de millones de coches mediocres que perdieron rápidamente su valor y acabaron en chatarrerías, mientras los cuentakilómetros de sus homólogos japoneses y alemanes seguían girando.

La cultura es una tecnología poderosa

Sostengo que US Steel y las tres principales empresas automovilísticas estadounidenses estaban en quiebra cultural en la década de 1980. No es que trabajaran en ellas malas personas, sino que los valores, sistemas y suposiciones corporativos les hicieron hacer colectivamente un mal trabajo. Fue una tragedia: Cada decisión individual tenía sentido, pero el resultado final era una locura. Al final, todas estas empresas quebraron legalmente o estuvieron a punto de hacerlo. Todas fueron rescatadas por el gobierno estadounidense al menos una vez, en gran parte por las razones que resultaron obvias durante décadas para quienes observaron los residuos que producían. Pero las instituciones pueden cambiar, y Ford y General Motors están cambiando.

Este mes de mayo participé en una conferencia en la Harvard Business School. En uno de los paneles estaba Kristin Siemen, la nueva directora de sostenibilidad de GM. Siemen afirmó que GM llevaba "25 años fabricando vehículos eléctricos". De hecho, GM fabricó coches eléctricos durante un par de años en la década de 1990, y luego no sólo los retiró todos (GM había alquilado los vehículos para mantener el control), sino que los hizo aplastar. Después, GM presionó agresivamente al estado de California y al gobierno estadounidense para que hicieran retroceder las normas de eficiencia de combustible. Una de las principales razones por las que GM temía el coche eléctrico era que los motores eléctricos son muy fiables y duraderos. 

Sin embargo, me animó saber que Siemen es ingeniera y -aunque utilizó el término "ecosistema" sólo en referencia a la cadena de suministro de GM- su descripción de cómo GM estaba abordando el despilfarro de sus vehículos fue alentadora. No habló de tecnología, sino de relaciones: fijar objetivos en la alta dirección, formar a los empleados de toda la empresa, reunir a los proveedores en reuniones quincenales y conectar el diseño y la fabricación en todo el proceso. Dijo a los asistentes que todas estas prácticas eran nuevas. A continuación explicó que, gracias a una mayor comunicación en todo el sistema, GM había descubierto que podía llegar a cero emisiones primero en cinco, luego en 10 y después en 15 años antes de lo que la empresa había calculado inicialmente.

Comparto historias industriales e historia económica en estas cartas en parte porque explican cómo hemos llegado a la posición en la que nos encontramos, tanto social como ecológicamente. Sin embargo, lo más importante es que ilustran que gran parte del despilfarro y la destrucción que han provocado tanto el cambio climático como la pérdida de biodiversidad son el resultado de prácticas culturales que obligan a la gente a mirar hacia otro lado ante una perversidad evidente. Afortunadamente, en estas historias no sólo encuentro relatos de locura industrial, sino también los ingredientes esenciales para un cambio cultural positivo en las relaciones, instituciones y tecnologías que ya tenemos a nuestra disposición. En 1980, el primer coche de Ford, el Thunderbird, se parecía mucho al K-car. El entonces director general de Ford es famoso por preguntar al jefe de diseño de Ford si querría tener uno en su propia casa. La respuesta fue no. Podemos fabricar coches -y un mundo- en el que estemos orgullosos de vivir.

Aplastarlo: innovaciones, avances y soluciones

Me alegro de que la comunidad empresarial haya empezado a prestar atención al cambio climático y a buscar formas de paliar la crisis de forma rentable. Participo en mayor o menor medida en iniciativas de varias instituciones, todas las cuales han acogido conferencias y actos. Estos encuentros son importantes porque en foros como éste se establecen las culturas, los marcos y el lenguaje para convivir con el cambio climático. Por ejemplo, hace poco intervine en un acto de la Harvard Business School y en otro de la Sloan School del MIT (que lleva el nombre del difunto Consejero Delegado de GM). Las dos palabras más utilizadas por los ponentes -y la idea unificadora de las conferencias- fueron "soluciones" e "innovaciones", ambos términos muy populares en el mundo empresarial. He aquí el uso de "innovación" en libros estadounidenses entre 1800 y 2019:

Prácticamente todas las conferencias sobre el clima invitan a alguien de Breakthrough Energy Ventures, el fondo de capital riesgo fundado por Bill Gates. La propuesta implícita y explícita de Breakthrough es que las grandes ideas nuevas (y los beneficios excepcionalmente altos de las inversiones) resolverán el cambio climático. Se trata de una propuesta atractiva para los inversores que han prosperado en los últimos 40 años. Implícitamente, si unos pocos superinteligentes de la tecnología "innovan soluciones rompedoras", habrá un breve y rentable periodo de tiempo durante el cual se resolverá el cambio climático, seguido de un futuro de poder y prosperidad infinitos.

Ojalá Breakthrough se llamara algo así como Potentially Helpful Energy Ventures. No cabe duda de que el mundo necesita algunas ideas buenas y nuevas para reducir y eliminar los residuos que estamos bombeando a la atmósfera. Pero por muy innovadoras que sean, necesitamos colaborar para hacer frente al cambio climático, y deberíamos intentar romper el menor número de cosas posible. La sociedad ya parece cada vez más precaria, y nuestras emisiones de carbono volverán a superar máximos históricos en 2023. A medida que las temperaturas sigan subiendo, la integridad de nuestros sistemas sociales, institucionales y físicos determinará cada vez más nuestra capacidad para hacerles frente. Además, otros sistemas naturales están gravemente dañados o rotos, incluidos los ecosistemas reales y los océanos. Creo que una auditoría lúcida y holística sólo puede llevar a la conclusión de que el presupuesto natural que la Tierra nos concedió era generoso, que estamos haciendo descubiertos y que el balance de la naturaleza no cederá ante contables o analistas financieros inteligentes (aunque muchos lo intenten). 

Espero que Probable Futures pueda ayudar a fomentar cambios en culturas y procesos que nos permitan vivir mejor ahora y preparen a nuestras organizaciones, sistemas y sociedades para el probable futures que tenemos por delante. Estoy convencido de que las culturas y procesos conscientes del clima no sólo harán más robustas las infraestructuras, las sociedades y las economías, sino que también harán la vida más participativa, menos solitaria y más divertida. Muy pocos de nosotros tenemos alguna posibilidad de innovar nuevas formas de captura de carbono o de fusión nuclear. Todos, sin embargo, podemos mirar a nuestro alrededor y preguntarnos: ¿Cómo podemos hacer que la sociedad sea menos fea, endeble, poco fiable y derrochadora? Del mismo modo, todo el mundo puede mirar los mapas del sitio web Probable Futures y preguntarse: "¿Cómo puedo ayudar a preparar mi casa, mi familia, mis amigos, mi comunidad y los demás sistemas en los que participo para el clima del presente y del futuro?".

Una mentalidad alternativa: resistencia, mantenimiento y reparación

Alguien que está teniendo éxito lo está "machacando". Del mismo modo, "destrozar" está de moda. Si destrozar cosas se ha convertido en motivo de elogio, ¿qué ha caído en desgracia? El mantenimiento. 

El despilfarro puede parecer un rasgo estereotipado de Estados Unidos o un síntoma evidente del capitalismo, pero el gráfico anterior muestra que cuidar las cosas simplemente no está de moda, víctima de un cambio cultural masivo que comenzó a principios de la década de 1980. 

Puede que la gestión del mantenimiento y de los inventarios nunca haya sido atractiva, pero suele ser una de las actividades más rentables que una empresa puede llevar a cabo de forma sostenida. Sin embargo, a finales de los ochenta y principios de los noventa, la gestión de inventarios se puso de moda en Estados Unidos, gracias a la presión de los competidores japoneses, la asombrosa gestión de la cadena de suministro y las tiendas de Walmart, los avanzados sistemas de información (incluidos los códigos de barras) y el hecho de que aparecía claramente en los balances. No sólo aumentaron los beneficios, sino que la caída de los inventarios acabó representando aproximadamente la mitad de todo el aumento de la productividad estadounidense en los años 90. 

Ahora espero que el mantenimiento y la reparación se vuelvan geniales. Si los estadounidenses necesitan motivación, Japón puede volver a ofrecerles inspiración.

Una de las cosas que más me gustan de Japón es que el mantenimiento es visible y está bien diseñado. Las personas que se ocupan de las calles, las tuberías, los cables, los jardines y los trenes llevan uniformes de trabajo bonitos, e incluso los equipos de servicio no sólo son funcionales, sino también elegantes. Pensemos en el "Doctor Yellow", el tren japonés que circula por las vías de alta velocidad del país para diagnosticar posibles problemas:

Resulta que Japón tiene toda una flota de trenes de mantenimiento especializados que circulan a altas horas de la noche. He aquí un dibujo ultrarrealista de uno que detecta y repara microabrasiones en los raíles para que los viajes sean más suaves, silenciosos y eficientes (tengo debilidad por una persona que considera que los trenes de mantenimiento son un tema digno de un dibujo meticuloso):

¿Funciona? Bueno, en 2022, Japón sólo tuvo cinco descarrilamientos en todo el país, mientras que EE.UU. tuvo 1.164.¹

Mantenimiento y reparación del clima

Los focos de la sociedad están puestos en los innovadores y los financieros, pero llevar a cabo incluso las ideas mejor concebidas y mejor financiadas requiere de muchas otras personas para alcanzar los objetivos previstos. En una mesa redonda sobre financiación y descarbonización en la conferencia de la HBS, el moderador preguntó en qué están fallando los mercados financieros. Jayant Sinha, miembro del Parlamento indio, explicó elocuentemente la necesidad imperiosa de hacer llegar dinero del mundo rico al mundo en desarrollo para ayudar a las sociedades más pobres a adaptarse, prepararse y mitigar los efectos. Scott Jacobs, Consejero Delegado de Generate Capital, dijo que el principal problema en EE.UU. era otro. "En EE.UU., en realidad no necesitamos más dinero. Necesitamos más operadores". 

Por ejemplo, las estaciones de recarga de vehículos eléctricos. En abstracto, no son más que grandes enchufes, pero en una sociedad con muchos VE, son más bien vías de tren que pueden hacer descarrilar a los viajeros. He oído que las redes de recarga de algunos países son fiables, pero en Estados Unidos, en torno al 20% de estos dispositivos, todos ellos bastante nuevos, no funcionan en un momento dado. Algunas empresas recaudaron dinero basándose en planes de negocio para venderlos e instalarlos, pero dejaron el mantenimiento en manos de la tienda o el municipio que los compró. Otras empresas diseñaron, instalaron y siguen siendo propietarias de sus cargadores, pero no planificaron lo suficiente el mantenimiento. 

El mantenimiento y la reparación pueden parecer aburridos a quienes quieren márgenes altos y soluciones rápidas y llevan chalecos de forro polar en casa, pero en la conferencia de HBS de mayo escuchamos a Evette Ellis, cofundadora y directora de personal de una empresa llamada ChargerHelp! que ofrece a los propietarios de cargadores de VE "fiabilidad como servicio". La empresa asume la responsabilidad de mantener los cargadores en buen estado de funcionamiento. Al hacerlo, proporciona a los trabajadores nuevas habilidades y buenos empleos, al tiempo que alivia el estrés de los propietarios de estaciones de carga que no previeron lo difícil que sería mantener sus cargadores en funcionamiento (y a sus clientes contentos). 

La educación tradicional en Estados Unidos no da prioridad a este tipo de formación. ChargerHelp! pretende crear una mano de obra nueva y diferente, que el cofundador de Ellis, Kameale Terry, describe así: "No te importa ensuciarte y además entiendes de software e informática". Es una de las mejores mentalidades para el futuro que he oído. 

Vamos a necesitar una mano de obra inteligente y física y una cultura de calidad, mantenimiento y reparación, no sólo para las estaciones de recarga de vehículos eléctricos, sino para todo el mundo sucio, ventoso, soleado y húmedo que habitamos. Extraer hierro y carbón, hornearlos para convertirlos en acero y luego tirar ese acero a un lago es algo extremo. Pero, fundamentalmente, el cambio climático, el precipitado declive de las especies, la alteración de la química de los océanos, la degradación del suelo y el deterioro de los sistemas hídricos son resultado del mismo comportamiento: explotar el mundo físico, generar residuos y no reparar los daños. 

Hemos roto los sistemas que nos daban estabilidad climática y, por tanto, hacían posible la civilización. Afortunadamente, hay buenas razones para creer que entre nuestras instituciones y culturas actuales se encuentran los recursos no sólo para dejar de hacer daño, sino también para reparar gran parte de lo que hemos destrozado.

Probablemente haya oído hablar de empresas que plantan un árbol para compensar las emisiones de carbono. Suena muy bien, pero ¿cuántas de esas empresas invierten en personal y herramientas para mantener los bosques que ya se contabilizan en los balances de carbono de las empresas? Si bastara con plantar un árbol para que alcanzara una madurez saludable, los árboles serían omnipresentes. Para tener éxito habrá que plantar variedades apropiadas para un mundo que se calienta (consejo: ¡consulta los mapasProbable Futures !), ayudarles en sus difíciles primeros años, vigilar su salud y anticiparse y responder a las amenazas. Es mucho más trabajo que plantar, pero podría ser muy bueno.

Me entusiasma la gente que puede trabajar tanto en interiores como en exteriores, abordando el trabajo climático con la mirada de un contable honesto y los sentidos de un amante de la naturaleza. Podrían trabajar en un barco, convirtiendo el agua de mar en brillantes y reflectantes nubes de verano sobre Groenlandia (para frenar el deshielo de los glaciares) o el océano Ártico (para limitar la cantidad de luz solar que incide en el oscuro océano que el deshielo ha dejado al descubierto). Estos son ejemplos del trabajo que Sir David King y sus colegas del Centro de Reparación Climática de la Universidad de Cambridge están poniendo a prueba. 

Cuando hablo con Dave, me siento animado. Puedo imaginarme fácilmente programas de formación que van de semanas a años, tanto para jóvenes que se incorporan a la población activa como para quienes quieren pasar de una cultura laboral que carece de kaizen (cambio bueno, continuo y participativo) a otra que tenga en cuenta los sistemas.

Planificar la obsolescencia (o el zen del mantenimiento de las motos)

Para ir del campus de mi universidad a la planta de US Steel, mi clase pasaba probablemente por delante de la sede de Motorola, una empresa dirigida por ingenieros. En aquella misma época, su personal estaba codificando un proceso de calidad al que llamaban Seis Sigma (el nombre hace referencia a una tasa de defectos muy baja), basado en algunos de los mismos principios aplicados en Japón. A lo largo de las décadas siguientes, kaizen, Six Sigma y otras prácticas de calidad se introdujeron en muchas fábricas, departamentos de RRHH y programas de formación estadounidenses. Hoy, por ejemplo, los vehículos de Ford y GM son mucho más fiables y tienen un sexto dígito en sus cuentakilómetros.

La Directora General de GM es ahora Mary Barra, ingeniera eléctrica. En 2021, se comprometió a algo importante: GM dejaría de fabricar vehículos de gasolina o diésel en 2035. Sospecho que la empresa seguirá descubriendo que puede avanzar más deprisa con los vehículos eléctricos, pero también sospecho que será culturalmente difícil reducir las viejas líneas de productos. El motor de combustión es una increíble obra de ingeniería. Sin embargo, si la gente se resiste a comprar o alquilar coches de gasolina, los financieros de GM presionarán para dejarlos obsoletos. 

La gente me pregunta a menudo si deberían comprarse un vehículo eléctrico. Les respondo que mi único consejo es que no compren un coche nuevo de gasolina porque durará mucho tiempo y seguirá quemando combustibles fósiles o se destruirá inútilmente. Eso les deja tres opciones: Comprar un vehículo eléctrico, comprar un coche usado con motor de combustión o, probablemente lo mejor de todo por ahora, mantener y reparar el coche que tienen hasta que puedan permitirse un vehículo eléctrico que les guste, ya que es probable que les dure mucho tiempo.

Mantener la conciencia climática

Fundé Probable Futures no porque tuviera una innovación revolucionaria, sino porque me di cuenta de que la ciencia del clima tenía el potencial de ser vívida, resonante y útil. Vi la posibilidad de que todos, en cualquier lugar del mundo, adquirieran una conciencia del mundo físico que les ayudara en todos los aspectos de su vida y accedieran a datos climáticos que les interesaran. 

Durante un par de años anduve preguntando a científicos de distintas instituciones de investigación si era factible hacer accesible a todo el mundo la información conocida por los científicos. Todos dijeron que era una buena idea, pero que no era el tipo de cosas que hacía su organización. Afortunadamente, conocí a dos importantes colaboradores del Woodwell Climate Research Center que vieron el valor de la empresa: Alison Smart (que acabaría convirtiéndose en directora ejecutiva de Probable Futures) y Phil Duffy, entonces presidente de Woodwell. "No sería tan difícil", dijo Phil cuando discutimos la idea. Sin embargo, explicó que los científicos no lo construirían por sí solos, porque la cultura de la investigación científica -y las instituciones que tradicionalmente la financian- dan prioridad a la novedad y a ampliar las fronteras del conocimiento, no a mantener lo que ya se sabe.

Toda la información que ahora se encuentra en el sitio web Probable Futures ya era "pública" en el sentido de que las personas e instituciones que crearon los modelos habían guardado sus resultados en bases de datos a las que cualquiera podía acceder. En realidad, sin embargo, acceder a esos datos era difícil, algunos de los servidores no siempre funcionaban, los archivos de cada institución de investigación tenían su propia idiosincrasia y las personas que los crearon están ahora trabajando en otras cosas. Fue más difícil de lo que Phil había previsto. Pero contábamos con un buen equipo -dirigido por científicos de Woodwell- para hacer ese trabajo.

La gente que ha asesorado a Probable Futures tiene experiencia en bibliotecas, sistemas de tránsito, software de pago y otros entornos digitales que necesitan ser fiables. Nuestros ingenieros y expertos en seguridad empezaron a construir la plataforma para que fuera robusta y capaz mucho antes de que nadie hiciera clic en nuestro sitio web. Ahora estamos recaudando fondos para que Probable Futures sea fiable en los próximos años, pueda actualizarse cuidadosamente y pueda desarrollar todo su potencial. Ya nos han apoyado algunos donantes notables, y estamos en conversaciones con otros. Estamos muy agradecidos a las muchas personas que siguen ayudándonos de muchas maneras.

Motown

Mis colaboradores y yo hemos estado muy ocupados desde el equinoccio de marzo. Probable Futures pronto estará disponible en varios idiomas, y tenemos nuevos mapas y contenidos muy interesantes. Además, hemos dado charlas y organizado talleres en escuelas de negocios, conferencias financieras, cursos de formación de profesores y en las administraciones públicas, para ayudar a los dirigentes a adquirir conocimientos sobre el clima y perfeccionar sus habilidades para evaluar los riesgos y aumentar la resiliencia. Dentro de unos días, puede que incluso nos vean en la Cumbre del Clima de Hollywood, donde haremos lo mismo para los líderes de la industria del entretenimiento. 

Uno de los principales mensajes que intentamos transmitir es que, aunque la tecnología y las infraestructuras son importantes, algunas de las formas más poderosas de aumentar la resiliencia de la sociedad -pasar tiempo con vecinos y amigos, unirse a grupos comunitarios y ayudar en proyectos cívicos- también pueden aportar un gran consuelo y alegría. 

Cuando hago presentaciones a jóvenes adultos, me gusta terminar con los siguientes consejos para vivir bien en un clima cambiante, incluso cuando es duro y triste: Haz amigos, aprende a cocinar, a bailar y a cantar. Sea cual sea tu edad, y traiga el tiempo que traiga, espero que encuentres formas de hacer todas esas cosas en la estación que acaba de empezar. Si buscas inspiración, te recomiendo algo de Motown. "I Wish It Would Rain", de The Temptations, podría ser apropiada.

Adelante,

Spencer