Pendant mon enfance dans le Michigan, dans les années 1970 et 1980, l'État était connu pour deux choses : le déclin désorientant, tragique et violent de ses grandes villes et la fabrication d'automobiles qui, d'une manière ou d'une autre, devenaient de plus en plus laides et de moins en moins fiables. Alors que j'ai grandi à Ann Arbor, une ville jeune et optimiste de 100 000 habitants construite autour de l'énorme université du Michigan, les nouvelles quotidiennes en provenance de la ville voisine de Détroit, les voyages pour rendre visite à ma famille ou assister à des événements sportifs, et même les rares fois où mon père ramenait une nouvelle voiture à la maison, signalaient tous que beaucoup de choses allaient mal dans le monde qui m'entourait. Une grande partie de la société et la plupart de ses produits semblaient bon marché, fragiles et faciles à briser. 

J'ai l'habitude de raconter brièvement l'histoire d'Ann Arbor et de Détroit lorsque je rencontre des professionnels, car la question de savoir comment la prospérité et la calamité peuvent être si proches a façonné ma vie intellectuelle et professionnelle. En outre, le sentiment que j'avais dans mon enfance que les mauvaises voitures et les mauvais résultats sociaux étaient en quelque sorte liés s'est avéré utile pour diagnostiquer les problèmes et susciter l'espoir face au changement climatique.

La culture de la voiture K

Mon grand-père était le client idéal pour la K-car de Chrysler/Dodge car il ne pouvait pas conduire. Dans les années 1980, dans le Michigan, il fallait posséder une voiture pour participer à la vie, et mon grand-père voulait signaler - au moins à lui-même - qu'en dépit de sa maladie et de sa surdité, il faisait toujours partie de la vie en dehors de l'appartement qu'il partageait avec ma grand-mère. Elle lui a loué une K-car parce qu'elle n'était pas chère et qu'elle ressemblait à une voiture. En effet, la Dodge Aries K-car ressemblait à un dessin d'enfant, une boîte avec quelques lignes diagonales et des roues rondes.

Ce n'était pas une voiture que les gens aimaient. Elle a été conçue stratégiquement pour sauver Chrysler Motors, qui était pratiquement en faillite après une longue période de mauvaise gestion. L'idée était de développer une plate-forme standard, simple, sur laquelle de nombreuses voitures différentes pourraient être fabriquées à bon marché et vendues à des personnes qui avaient besoin d'une voiture, et pas nécessairement à celles qui voulaient cette voiture.

J'ai bénéficié de cette combinaison de fierté et d'économie, car au bout d'un certain temps, ma grand-mère a décidé que mon grand-père ne saurait pas si la voiture quittait le garage (elle le conduisait dans sa propre voiture). Elle m'a donné la K-car pour que je la conduise pendant ma dernière année de lycée. Tout à coup, j'ai pu participer à la vie d'une manière qui m'était auparavant impossible. J'étais reconnaissant de cette mobilité. Plus tard, je suis devenu reconnaissant pour les leçons de qualité que cette voiture m'a enseignées.

Ne pas gaspiller, ne pas vendre

Quiconque a pris place à bord de ma K-car a pu sentir que le véhicule était le résultat de réunions et de budgets, et non d'une inspiration, d'une intention ou d'un soin. Sa couleur rouge et son style "sportif" à deux portes étaient un signe de plaisir et de dynamisme, mais les portes longues et lourdes étaient installées de manière imprécise et s'ouvraient un peu trop largement. Si vous ouvriez les portes à fond, vous étiez confronté à un dilemme : endurer les cris douloureux des charnières ou sortir de la voiture pour soulever et basculer la porte en partie fermée avant de se glisser à nouveau à l'intérieur pour terminer le travail. Malgré la lourdeur des portes, le fait de les fermer fermement n'a pas produit de son solide. Au lieu de cela, les occupants étaient avertis par un signal sonore que la carrosserie du véhicule était légère et branlante. 

Le signal le plus fort de cette voiture et de ses congénères de Détroit est peut-être le compteur kilométrique. Contrairement aux voitures allemandes et scandinaves qui comptaient six chiffres pour indiquer les kilomètres parcourus, les voitures de Détroit n'en comptaient que cinq. Personne ne s'attendait à ce que ces voitures durent assez longtemps pour parcourir 100 000 miles ou plus. 

Ces déficiences peuvent ressembler aux difficultés de croissance d'un secteur ou à des solutions de compromis à des problèmes insolubles, mais ce n'est pas le cas. Il s'agissait de choix. Dans les décennies qui ont précédé les années 70 et 80, les constructeurs automobiles de Détroit se sont efforcés de transformer les automobiles, avec toute leur ingénierie, leur acier et leur verre, en biens jetables, une stratégie commerciale connue sous le nom d'"obsolescence programmée". Alfred Sloan, PDG de General Motors, a défendu une version de l'obsolescence planifiée qui mettait l'accent sur la vente : Fabriquer une voiture que les gens voudraient acheter, et non pas posséder pendant longtemps. Chrysler, GM et Ford espéraient que les voitures qu'ils fabriquaient passeraient en quelques années de l'exposition à la casse. Le problème de la poubelle de quelqu'un d'autre était le trésor financier des constructeurs automobiles.

Folie métallique

Je suis entré à l'université avec la conviction que si j'aidais à fabriquer de meilleures voitures, une meilleure société serait plus probable. J'ai choisi le génie industriel comme matière principale, l'étude des systèmes, des processus et de la qualité. J'ai appris la physique, le calcul et l'algèbre linéaire, mais j'ai aussi appris à planifier une cuisine utile et efficace, à mesurer et à éviter les déchets, et à réfléchir aux stocks et aux matières premières. Cette discipline m'a appris à poser des questions telles que : "Quel est l'objectif de cette installation ? "Comment mesurer le succès ? "Comment organiser les personnes et les machines pour qu'elles travaillent ensemble afin de produire le résultat souhaité ? "Comment étudier un processus et proposer des améliorations ? Les outils que j'ai appris me semblaient basiques, comme utiliser la grammaire pour écrire un paragraphe ou faire une liste avant d'aller à l'épicerie. Nous avons peut-être appris de nouvelles techniques, mais le principe consistant à prendre en compte tous les intrants et processus lorsqu'on essaie de faire quelque chose de bien semblait banal. D'ailleurs, les étudiants d'autres disciplines de l'ingénierie appelaient par dérision l'IE "l'ingénierie imaginaire". Peu d'entre nous auraient pu imaginer la folie qui régnait dans le monde de la fabrication.

La première usine que j'ai visitée était une usine US Steel située sur les rives du lac Michigan, entre Gary (Indiana) et Chicago. C'était en 1989 et le directeur de l'usine avait invité des étudiants de ma classe à venir jouer le rôle de consultants. 

Nous avons fait le tour de l'usine, en suivant le parcours des matériaux. Le charbon et le minerai de fer sont entrés et ont été transformés en une rivière flamboyante de carbone et de fer (c'est ce qu'est l'acier), propulsant des vagues de chaleur intense dans toute la caverne de l'usine. L'acier liquide était ensuite traité pour répondre aux besoins du client (par exemple, combiné avec du nickel, du chrome et d'autres matériaux pour obtenir une qualité d'acier inoxydable ou une autre), refroidi avec l'eau du lac et laminé en bobines pesant environ 10 à 15 tonnes. Le processus semblait archaïque, chaud, bruyant et sale, mais je ne voyais pas immédiatement ce qui pouvait être amélioré, jusqu'à ce que nous arrivions à la fin de la chaîne.

Les bobines d'acier finies sont placées dans un immense hall ouvert sur les côtés. Le directeur de l'usine a expliqué que les bobines étaient étiquetées à la main avec un crayon blanc cireux pour indiquer le client et le produit spécifique. Puis il a fait un geste vers l'extérieur, sur une vaste étendue de la taille de plusieurs terrains de football, et a dit : "Et voilà notre problème."

La zone située sous l'auvent protégeait peut-être quelques douzaines de bobines des pires intempéries de la côte du Midwest, mais si le produit fini n'était pas envoyé immédiatement aux clients, les ouvriers déplaçaient les bobines dans la cour que nous voyons actuellement. En peu de temps, non seulement le matériau commençait à s'altérer sous l'effet de l'humidité et des pluies acides, mais l'écriture blanche et crayeuse sur la bobine devenait illisible, si bien que US Steel ne savait plus à quoi s'en tenir. Nous sommes sortis dans ce paysage bizarre, jonché de dizaines, voire de centaines de bobines à différents stades de décomposition. On aurait dit un cauchemar steampunk inspiré d'une ferme du Midwest après que le foin a été coupé et roulé en balles. 

"Quelqu'un a demandé : "Que fait-on avec des bobines quand on ne sait pas ce que c'est ? Le guide montra le rivage et expliqua que l'énorme grue qui y était garée servait à lancer les bobines abîmées dans le lac Michigan. Il avait l'air penaud que des minéraux anciens et des dépôts de matières vivantes autrefois vivantes aient été gaspillés de manière aussi flagrante.

Non-coopération

L'été suivant, j'ai eu la chance de trouver un emploi chez Ford Motor Company en tant qu'ingénieur junior en contrôle de la qualité. Lors de mon premier jour de travail, je venais d'apprendre le processus japonais connu sous le nom de kaizen, qui peut être compris comme un "bon changement" ou une amélioration continue. En substance, le kaizen permet aux travailleurs de s'exprimer et de travailler ensemble lorsqu'ils observent quelque chose qui ne va pas ou lorsqu'ils ont une idée d'amélioration. Mon nouveau patron m'a annoncé que je travaillerais dans l'usine d'Atlanta où la Ford Taurus était assemblée. C'était le grand moment. La Taurus à l'allure solide était la voiture la plus vendue aux États-Unis à l'époque. 

Avant mon départ pour Atlanta, mon patron m'a expliqué que les voitures sont assemblées de bas en haut et de l'arrière vers l'avant, de sorte que la calandre et les phares sont les dernières pièces à être fixées. Il m'a ensuite parlé du problème qu'il essayait de résoudre : Dans les usines américaines de Ford, les aberrations et les déviations se sont accumulées au cours du processus de fabrication et d'assemblage, de sorte que la calandre et les phares ne s'adaptent jamais. Ford avait déboursé une somme importante pour construire une machine capable de plier, de tordre et de bloquer la calandre et les phares en place, après quoi les phares devaient encore être ajustés pour qu'ils pointent réellement vers la route. Il m'a montré une photo Polaroid de la machine. Il m'a ensuite montré un polaroïd d'une machine qui ressemblait à la grille d'un parking. Ford avait récemment payé l'entreprise japonaise Mazda pour qu'elle construise et exploite une usine au Mexique, a-t-il expliqué, et dans l'usine japonaise employant des travailleurs mexicains, la calandre et les phares étaient installés à l'aide de cette simple machine parce qu'ils s'enclenchaient facilement à chaque fois.

Lorsque je suis arrivé à Atlanta, j'ai découvert que l'approche adoptée par Ford pour résoudre son problème de qualité flagrant n'avait rien à voir avec le kaizen: Ils avaient placé des ingénieurs et des appareils de mesure au laser à la fin de la chaîne de montage dans l'espoir de déduire des voitures finies quelles pièces, rivets et soudures, parmi la myriade, étaient à l'origine du dérapage de la Ford Taurus. Au bout d'une semaine environ, j'étais déconcerté. Il y avait peu de chances qu'il n'y ait qu'un seul "problème" à "résoudre". En outre, les ouvriers de l'usine, qui ont certainement vu des incohérences et des défauts, n'étaient pas inclus dans l'approche de Ford en matière de "contrôle de la qualité". J'ai suggéré de parcourir la chaîne et de demander aux ouvriers ce qu'ils voyaient. Mon patron m'a simplement répondu : "Nous ne leur parlons pas. C'est pour cela que nous vous avons embauché."

Vérité ou comptabilité

Une quinzaine d'années plus tard, alors que je supervisais la recherche dans une grande société d'investissement, j'ai rencontré un consultant en gestion chevronné qui m'a dit avoir travaillé avec tous les grands constructeurs automobiles du monde au cours de sa carrière. Je lui ai demandé pourquoi il pensait que Ford, GM et Chrysler se souciaient tellement moins de la qualité que les Japonais et les Allemands. Sa réponse a été si claire que j'ai été choqué de ne jamais l'avoir entendue ou pensée auparavant : "À partir des années 1960, les PDG des constructeurs automobiles américains étaient presque tous issus du monde de la finance, tandis que les PDG des entreprises japonaises et allemandes étaient des ingénieurs. 

Un ingénieur s'efforce de construire quelque chose qui réponde à un objectif. Lorsqu'il examine un produit fini, il se demande comment il se compare à ce que son équipe avait l'intention de construire. Si le résultat et les intentions ne correspondent pas, il cherche à améliorer les résultats, à les rendre plus cohérents, plus efficaces, etc. Même si le résultat correspond, ils se demandent comment l'améliorer. 

En revanche, la finance utilise des symboles et des abstractions. Tout produit physique n'est qu'un instrument au service d'un objectif monétaire. La valeur est ce que quelqu'un est prêt à payer. Dans sa forme la plus perverse, l'enseignement commercial forme les gens à créer la demande par le marketing, à ajuster la réalité par la comptabilité et à payer pour cela avec de l'argent astucieusement trouvé. En substance, lorsqu'il examine une voiture, l'ingénieur se pose les questions suivantes : "Est-ce que c'est bon ?" et "Est-ce que c'est bien ?". Pendant des décennies, les dirigeants de l'industrie automobile américaine se sont posé la question suivante : "Qui pouvons-nous convaincre d'acheter une voiture ? "Qui pouvons-nous convaincre d'acheter cette voiture, et à quel prix ?"

John Maynard Keynes était un merveilleux penseur qui naviguait aisément entre l'économie, l'art, la finance, la politique et d'autres facettes de la culture. Dans La théorie générale de l'emploi, de l'intérêt et de la monnaie, il compare la stratégie d'investissement à un concours de beauté particulier. Imaginez une série de photos de mannequins dans un journal. Pour gagner le concours, les lecteurs doivent faire un choix difficile :

"Il ne s'agit pas de choisir les visages qui, selon notre jugement, sont vraiment les plus beaux, ni même ceux que l'opinion moyenne trouve vraiment les plus beaux. Nous avons atteint le troisième degré où nous consacrons notre intelligence à anticiper ce que l'opinion moyenne attend de l'opinion moyenne. Et il y en a, je crois, qui pratiquent le quatrième, le cinquième et les degrés supérieurs".(John Maynard Keynes, Théorie générale de l'emploi, de l'intérêt et de la monnaie, 1936)

En d'autres termes, les investisseurs qui réussissent n'utilisent pas en premier lieu leur jugement sur ce qui est vrai ou esthétiquement bon, mais essaient plutôt de deviner ce que d'autres personnes vont deviner que d'autres personnes vont deviner. Dans ce contexte, il est plus facile d'imaginer comment un PDG d'entreprise automobile peut en venir à se soucier très peu des voitures.

Pendant des décennies, Ford, GM et Chrysler ont consacré plus d'efforts à la création d'entreprises de crédit pour attirer les acheteurs avec des prêts, au financement de grandes campagnes de marketing et au lobbying auprès des gouvernements pour obtenir des avantages fiscaux et des réglementations favorables, qu'ils n'en ont consacré à l'amélioration de leurs véhicules. Résultat : des centaines de millions de voitures médiocres qui perdaient rapidement de leur valeur et finissaient à la casse, tandis que les compteurs de leurs homologues japonaises et allemandes continuaient à tourner.

La culture est une technologie puissante

Je soutiens que US Steel et les trois principales entreprises automobiles américaines étaient culturellement en faillite dans les années 1980. Ce n'est pas que de mauvaises personnes travaillaient dans ces entreprises, mais les valeurs, les systèmes et les hypothèses de l'entreprise ont fait qu'elles ont collectivement fait du mauvais travail. C'était une tragédie : Chaque décision individuelle avait du sens, mais le résultat final était de la folie. En fin de compte, ces entreprises ont toutes fait faillite, ou presque. Toutes ont été renflouées par le gouvernement américain au moins une fois, en grande partie pour des raisons qui étaient évidentes depuis des décennies pour les personnes qui observaient les déchets qu'elles produisaient. Mais les institutions peuvent changer, et Ford et General Motors sont en train de changer.

J'ai participé à une conférence à la Harvard Business School en mai dernier. Kristin Siemen, la nouvelle responsable du développement durable chez GM, faisait partie d'un groupe de discussion. Siemen a déclaré que GM "fabrique des véhicules électriques depuis 25 ans". En fait, GM a fabriqué des voitures électriques pendant quelques années dans les années 1990, puis les a non seulement reprises (GM avait loué les véhicules pour en garder le contrôle), mais les a fait écraser. GM a ensuite exercé des pressions agressives sur l'État de Californie et le gouvernement américain pour qu'ils revoient à la baisse les normes de consommation de carburant. L'une des principales raisons pour lesquelles GM craignait la voiture électrique était la fiabilité et la longévité des moteurs électriques. 

J'ai toutefois été encouragé d'apprendre que Mme Siemen est ingénieur et, bien qu'elle n'ait utilisé le terme "écosystème" qu'en référence à la chaîne d'approvisionnement de GM, sa description de la manière dont GM s'est attaquée au gaspillage de ses véhicules était encourageante. Elle a parlé non pas de technologie, mais de relations : fixer des objectifs au niveau de la direction, former les employés dans l'ensemble de l'entreprise, réunir les fournisseurs pour des réunions bihebdomadaires et établir un lien entre la conception et la fabrication tout au long du processus. Elle a expliqué à l'auditoire qu'il s'agissait là de nouvelles pratiques. Elle a ensuite expliqué qu'en améliorant la communication dans l'ensemble du système, GM avait découvert qu'elle pouvait en fait parvenir à zéro émission d'abord dans cinq, puis dans dix, puis dans quinze ans, plus tôt que ce que l'entreprise avait initialement estimé.

Si je parle d'histoires industrielles et d'histoire économique dans ces lettres, c'est en partie parce qu'elles expliquent comment nous en sommes arrivés à la situation dans laquelle nous nous trouvons, tant sur le plan social qu'écologique. Mais surtout, elles montrent qu'une grande partie du gaspillage et de la destruction qui ont conduit au changement climatique et à la perte de biodiversité sont le résultat de pratiques culturelles qui obligent les gens à détourner le regard d'une perversité évidente. Heureusement, je trouve dans ces histoires non seulement des récits de folie industrielle, mais aussi les ingrédients essentiels d'un changement culturel positif dans les relations, les institutions et les technologies déjà à notre disposition. En 1980, la Thunderbird, première voiture de Ford, ressemblait beaucoup à la K-car. Le PDG de Ford de l'époque est célèbre pour avoir demandé au responsable du design de Ford s'il en voudrait une dans sa propre allée. La réponse fut négative. Nous pouvons fabriquer des voitures et un monde dans lequel nous sommes fiers de vivre.

L'écraser : innovations, percées et solutions

Je me réjouis que le monde des affaires ait commencé à s'intéresser au changement climatique et à trouver des moyens d'atténuer la crise de manière rentable. Je participe, à des degrés divers, à des initiatives dans un certain nombre d'institutions, qui ont toutes accueilli des conférences et des événements. Ces rencontres sont importantes parce que les cultures, les cadres et le langage de la vie avec le changement climatique sont en train d'être établis dans des forums comme celui-ci. Par exemple, j'ai récemment pris la parole à la Harvard Business School et à la Sloan School du MIT (nommée d'après le défunt PDG de GM). Les deux mots les plus fréquemment utilisés par les intervenants - et l'idée unificatrice des conférences - étaient "solutions" et "innovations", qui sont tous deux des termes commerciaux populaires. Voici l'utilisation du mot "innovation" dans les livres américains entre 1800 et 2019 :

Pratiquement toutes les conférences sur le climat invitent des représentants de Breakthrough Energy Ventures, le fonds de capital-risque fondé par Bill Gates. La proposition implicite et explicite de Breakthrough est que de grandes et nouvelles idées (et des retours sur investissement exceptionnellement élevés) résoudront le problème du changement climatique. Il s'agit là d'un discours séduisant pour les investisseurs qui ont prospéré au cours des 40 dernières années. Implicitement, si quelques techniciens super intelligents "innovent des solutions révolutionnaires", il y aura une période courte et profitable pendant laquelle le changement climatique sera résolu, suivie d'un avenir de puissance et de prospérité infinies.

J'aimerais que Breakthrough s'appelle quelque chose comme Potentially Helpful Energy Ventures. Il ne fait aucun doute que le monde a besoin de bonnes idées nouvelles pour réduire et éliminer les déchets que nous rejetons dans l'atmosphère. Mais aussi innovantes soient-elles, nous devons collaborer pour lutter contre le changement climatique, et nous devrions essayer de briser le moins de choses possible. La société semble déjà de plus en plus précaire, et nos émissions de carbone atteindront à nouveau des sommets historiques en 2023. Alors que les températures continuent d'augmenter, l'intégrité de nos systèmes sociaux, institutionnels et physiques déterminera de plus en plus notre capacité à faire face. En outre, d'autres systèmes naturels sont gravement endommagés ou brisés, notamment les écosystèmes actuels et les océans. Je pense qu'un audit clair et holistique ne peut que conduire à la conclusion que le budget naturel que la Terre nous a accordé était somptueux, que nous sommes en train de faire des découverts et que le bilan de la nature ne cédera pas aux comptables ou aux analystes financiers astucieux (même si beaucoup essaieront). 

J'espère que Probable Futures peut contribuer à encourager les changements dans les cultures et les processus qui nous permettront de mieux vivre aujourd'hui et de préparer nos organisations, nos systèmes et nos sociétés pour le site probable futures qui nous attend. Je suis convaincu que les cultures et les processus tenant compte du climat ne rendront pas seulement les infrastructures, les sociétés et les économies plus robustes, mais rendront également la vie plus participative, moins solitaire et plus amusante. Très peu d'entre nous ont une chance d'innover de nouvelles formes de capture du carbone ou de fusion nucléaire. En revanche, chacun peut regarder autour de lui et se demander comment rendre la société moins laide, moins fragile, moins fiable et moins gaspilleuse. De même, chacun peut regarder les cartes du site web Probable Futures et se demander : "Comment puis-je aider à préparer ma maison, ma famille, mes amis, ma communauté et les autres systèmes dans lesquels je m'engage à faire face aux conditions météorologiques actuelles et futures ?

Un autre état d'esprit : résilience, maintenance et réparation

Quelqu'un qui réussit, c'est "l'écraser". De même, la "perturbation" est cool. Si le fait de tout casser est devenu une source d'éloges, qu'est-ce qui est tombé en disgrâce ? La maintenance. 

Le gaspillage peut sembler un trait stéréotypé des Américains ou un symptôme évident du capitalisme, mais le graphique ci-dessus montre que le fait de prendre soin des choses est simplement démodé, victime d'un changement culturel massif qui a commencé au début des années 1980. 

La maintenance et la gestion des stocks n'ont peut-être jamais été sexy, mais elles font généralement partie des activités les plus rentables qu'une entreprise puisse entreprendre si elles sont soutenues. À la fin des années 1980 et au début des années 1990, la gestion des stocks a connu un véritable engouement aux États-Unis, grâce à la pression exercée par les concurrents japonais, à l'extraordinaire gestion de la chaîne d'approvisionnement et des magasins de Walmart, aux systèmes d'information avancés (y compris les codes-barres) et au fait qu'elle apparaissait clairement dans les bilans. Non seulement les bénéfices ont augmenté, mais la baisse des stocks a fini par représenter près de la moitié de tous les gains de productivité réalisés par les États-Unis au cours des années 90. 

J'espère maintenant que la maintenance et la réparation deviendront cool. Si les Américains ont besoin de motivation, le Japon peut à nouveau les inspirer.

L'une des choses que je préfère au Japon, c'est que la maintenance est visible et bien conçue. Les personnes chargées de l'entretien des rues, des canalisations, des câbles, des jardins et des trains portent de beaux uniformes de travail, et même les équipements de service sont non seulement fonctionnels, mais aussi élégants. Prenons l'exemple du "Docteur Jaune", le train japonais qui circule sur les lignes à grande vitesse du pays pour diagnostiquer les problèmes potentiels :

Il s'avère que le Japon dispose d'une flotte entière de trains de maintenance spécialisés qui circulent aux petites heures de la nuit. Voici un dessin ultra-réaliste d'un de ces trains qui détecte et répare les micro-abrasions sur les rails afin de rendre les trajets plus fluides, plus silencieux et plus efficaces (j'ai un faible pour les personnes qui considèrent les trains de maintenance comme un sujet digne d'être dessiné méticuleusement) :

Cela fonctionne-t-il ? En 2022, le Japon n'a enregistré que cinq déraillements sur l'ensemble de son territoire, contre 1 164 aux États-Unis.¹

Entretien et réparation du climat

Les projecteurs de la société sont braqués sur les innovateurs et les financiers, mais même les idées les mieux conçues et les mieux financées ont besoin de beaucoup d'autres personnes pour atteindre les objectifs fixés. Lors d'une table ronde sur le financement et la décarbonisation à la conférence HBS, le modérateur a demandé ce que les marchés financiers ne parvenaient pas à faire. Jayant Sinha, membre du parlement indien, a expliqué avec éloquence qu'il était impératif d'acheminer l'argent des pays riches vers les pays en développement afin d'aider les sociétés les plus pauvres à s'adapter, à se préparer et à atténuer les effets des changements climatiques. Scott Jacobs, PDG de Generate Capital, a déclaré que le principal problème aux États-Unis était différent. "Aux États-Unis, nous n'avons pas vraiment besoin de plus d'argent, mais de plus d'opérateurs. Nous avons besoin de plus d'opérateurs. 

Prenons l'exemple des stations de recharge pour véhicules électriques (VE). Dans l'absolu, il ne s'agit que de grosses prises, mais dans une société qui utilise beaucoup de VE, elles ressemblent davantage à des rails de train qui peuvent faire dérailler les voyageurs. J'ai entendu dire que les réseaux de recharge étaient fiables dans certains pays, mais aux États-Unis, environ 20 % de ces dispositifs, tous récents, ne fonctionnent pas à un moment donné. Certaines entreprises ont levé des fonds sur la base de plans d'affaires visant à vendre et à installer ces dispositifs, mais ont laissé la maintenance à la charge du magasin ou de la municipalité qui les a achetés. D'autres entreprises ont conçu, installé et continuent de posséder leurs chargeurs, mais n'ont pas prévu suffisamment d'entretien. 

L'entretien et la réparation peuvent sembler ennuyeux pour les personnes qui recherchent des marges élevées et des solutions rapides et qui portent des gilets polaires à l'intérieur, mais lors de la conférence HBS en mai, nous avons entendu Evette Ellis, cofondatrice et directrice des ressources humaines d'une entreprise appelée ChargerHelp ! qui offre aux propriétaires de chargeurs de véhicules électriques la "fiabilité en tant que service". L'entreprise se charge de maintenir les chargeurs en bon état de fonctionnement. Ce faisant, elle offre aux travailleurs de nouvelles compétences et de bons emplois tout en soulageant le stress des propriétaires de bornes de recharge qui n'avaient pas prévu à quel point il serait difficile de maintenir leurs chargeurs en état de marche (et de satisfaire leurs clients). 

L'éducation traditionnelle aux États-Unis ne donne pas la priorité à ce type de formation. ChargerHelp ! vise à créer une main-d'œuvre nouvelle et différente, que le cofondateur d'Ellis, Kameale Terry, décrit comme suit : "Vous êtes d'accord pour vous salir, mais vous comprenez aussi les logiciels et les technologies de l'information : "Vous n'avez pas peur de vous salir et vous comprenez aussi les logiciels et les technologies de l'information". C'est l'une des meilleures façons d'envisager l'avenir que j'aie entendues. 

Nous allons avoir besoin d'une main-d'œuvre intelligente et physique et d'une culture de la qualité, de l'entretien et de la réparation, non seulement pour les stations de recharge des VE, mais aussi pour l'ensemble du monde sale, venteux, ensoleillé et humide dans lequel nous vivons. Extraire du fer et du charbon, les cuire pour en faire de l'acier, puis jeter cet acier dans un lac, c'est extrême. Pourtant, fondamentalement, le changement climatique, le déclin précipité des espèces, l'altération de la chimie des océans, la dégradation des sols et la détérioration des systèmes d'eau sont tous le résultat du même comportement : exploiter le monde physique, produire des déchets et ne pas réparer les dégâts. 

Nous avons brisé les systèmes qui nous assuraient la stabilité du climat et rendaient ainsi la civilisation possible. Heureusement, il y a de bonnes raisons de croire que parmi nos institutions et cultures actuelles se trouvent les ressources nécessaires non seulement pour arrêter les dégâts, mais aussi pour réparer une grande partie de ce que nous avons détruit.

Vous avez probablement entendu parler d'entreprises qui plantent un arbre pour compenser les émissions de carbone. Cela semble très bien, mais combien de ces entreprises investissent dans le personnel et les outils pour entretenir les forêts qui sont déjà comptabilisées dans les bilans carbone des entreprises ? S'il suffisait de planter un arbre pour qu'il atteigne une maturité saine, les arbres seraient omniprésents. Pour réussir, il faudra planter des variétés adaptées au monde qui se réchauffe (conseil : consultez les cartesProbable Futures !), les aider au cours de leurs premières années difficiles, surveiller leur santé, anticiper les menaces et y répondre. C'est beaucoup plus de travail que de simplement planter, mais cela pourrait être un très bon travail.

Je suis enthousiaste à l'idée de travailler à l'intérieur et à l'extérieur, d'aborder le travail sur le climat avec l'œil d'un comptable honnête et les sens d'un amoureux de la nature. Ils pourraient travailler sur un bateau, transformant l'eau de mer en nuages d'été brillants et réfléchissants au-dessus du Groenland (pour ralentir la fonte des glaciers) ou de l'océan Arctique (pour limiter la quantité de lumière solaire qui atteint l'océan sombre que la fonte des glaces a mis à nu). Ce sont là des exemples des travaux pilotés par Sir David King et ses collègues du Centre for Climate Repair de l'université de Cambridge. 

Lorsque je discute avec Dave, je suis encouragé. Je peux facilement imaginer des programmes de formation allant de quelques semaines à plusieurs années, à la fois pour les jeunes qui entrent sur le marché du travail et pour ceux qui veulent passer d'une culture de travail qui manque de kaizen (changement bon, continu et participatif) à une culture qui prend en compte les systèmes.

Planifier l'obsolescence (ou le zen de l'entretien des motos)

Pour se rendre du campus de mon université à l'usine US Steel, ma classe passait probablement devant le siège de Motorola, une entreprise dirigée par des ingénieurs. À cette même époque, les employés codifiaient un processus de qualité qu'ils appelaient Six Sigma (le nom fait référence à un taux de défaut très faible), basé sur certains des principes appliqués au Japon. Au cours des décennies suivantes, kaizen, Six Sigma et d'autres pratiques de qualité ont trouvé leur place dans de nombreuses usines, services de ressources humaines et programmes de formation aux États-Unis. Aujourd'hui, par exemple, les véhicules Ford et GM sont beaucoup plus fiables et affichent un sixième chiffre à l'odomètre.

Le directeur général de GM est aujourd'hui Mary Barra, une ingénieure en électricité. En 2021, elle a pris un engagement important : GM cessera de fabriquer des véhicules à essence ou diesel d'ici à 2035. Je pense que l'entreprise continuera à découvrir qu'elle peut aller plus vite dans le domaine des véhicules électriques, mais je pense aussi qu'il sera culturellement difficile d'arrêter la fabrication d'anciennes gammes de produits. Le moteur à combustion est une prouesse d'ingénierie. Cependant, si les gens s'opposent à l'achat ou à la location de voitures à essence, les financiers de GM feront pression pour les rendre obsolètes. 

Les gens me demandent souvent s'ils devraient acheter un véhicule électrique. Je leur réponds que mon seul conseil est de ne pas acheter une nouvelle voiture à essence, car elle durera longtemps et continuera à brûler des combustibles fossiles ou sera détruite sans ménagement. Il ne leur reste donc que trois possibilités : Acheter un véhicule électrique, acheter une voiture à moteur à combustion d'occasion ou, ce qui est probablement le mieux pour l'instant, entretenir et réparer la voiture qu'ils ont jusqu'à ce qu'ils puissent s'offrir un véhicule électrique qu'ils apprécient, car il est probable qu'il leur durera très longtemps.

Maintenir la sensibilisation au climat

J'ai fondé Probable Futures non pas parce que j'avais une innovation révolutionnaire, mais parce que j'ai réalisé que la science du climat avait le potentiel d'être vivante, résonnante et utile. J'ai vu que chacun, partout dans le monde, pouvait développer une conscience du monde physique qui l'aiderait dans tous les aspects de sa vie et accéder à des données climatiques qui lui seraient utiles. 

Pendant quelques années, j'ai demandé à des scientifiques de différents instituts de recherche s'il était possible de rendre les informations connues des scientifiques accessibles à tous. Tous m'ont répondu que c'était une bonne idée, mais que ce n'était pas le genre de choses que faisait leur organisation. Heureusement, j'ai rencontré deux collaborateurs importants au Woodwell Climate Research Center qui ont compris l'intérêt de l'entreprise : Alison Smart (qui deviendra plus tard directrice exécutive de Probable Futures) et Phil Duffy, alors président de Woodwell. "Ce ne serait pas si difficile", a déclaré Phil lorsque nous avons discuté de l'idée. Il a cependant expliqué que les scientifiques ne pourraient pas le construire seuls, car la culture de la recherche scientifique - et les institutions qui la financent traditionnellement - donne la priorité à la nouveauté et à l'élargissement des frontières de la connaissance, plutôt qu'au maintien de ce qui est déjà connu.

Toutes les informations qui se trouvent aujourd'hui sur le site web Probable Futures étaient déjà "publiques" dans la mesure où les personnes et les institutions qui ont créé les modèles avaient enregistré leurs résultats dans des bases de données auxquelles tout le monde pouvait accéder. En réalité, l'accès à ces données était difficile, certains serveurs ne fonctionnaient pas toujours, les fichiers de chaque institution de recherche avaient des particularités et les personnes qui les avaient créés travaillaient maintenant sur d'autres choses. C'était plus difficile que Phil ne l'avait prévu. Mais nous avions une bonne équipe, dirigée par des scientifiques de Woodwell, pour faire ce travail.

Les personnes qui ont conseillé Probable Futures ont de l'expérience dans les bibliothèques, les systèmes de transport, les logiciels de paiement et d'autres environnements numériques qui doivent être fiables. Nos ingénieurs et nos experts en sécurité ont commencé à construire une plateforme robuste et performante bien avant que quiconque ne clique sur notre site web. Nous collectons maintenant des fonds pour que Probable Futures soit fiable pour les années à venir, qu'elle puisse être mise à jour de manière réfléchie et qu'elle puisse réaliser son potentiel. Quelques bailleurs de fonds remarquables nous ont déjà soutenus et nous sommes en pourparlers avec d'autres. Nous sommes reconnaissants aux nombreuses personnes qui continuent à nous aider de multiples façons.

Motown

Mes collaborateurs et moi-même n'avons pas chômé depuis l'équinoxe de mars. Probable Futures sera bientôt disponible en plusieurs langues, et de nouvelles cartes et de nouveaux contenus passionnants sont en préparation. En outre, nous avons organisé des conférences et des ateliers dans des écoles de commerce, des conférences financières, des formations d'enseignants et dans les couloirs des gouvernements, afin d'aider les dirigeants à développer leurs connaissances sur le climat et à affiner leurs compétences en matière d'évaluation des risques et de renforcement de la résilience. Dans quelques jours, vous nous verrez peut-être au Hollywood Climate Summit, où nous ferons la même chose pour les dirigeants de l'industrie du divertissement. 

L'un des principaux messages que nous essayons de faire passer est que, si la technologie et l'infrastructure sont importantes, certains des moyens les plus puissants d'accroître la résilience de la société - passer du temps avec ses voisins et ses amis, rejoindre des groupes communautaires et participer à des projets civiques - peuvent également apporter beaucoup de confort et de joie. 

Lorsque je m'adresse à de jeunes adultes, j'aime terminer par les conseils suivants pour bien vivre dans un climat changeant, même lorsque c'est difficile et triste : Faites-vous des amis, apprenez à cuisiner, à danser et à chanter. Quel que soit votre âge et quel que soit le temps qu'il fait, j'espère que vous trouverez le moyen de faire tout cela pendant la saison qui vient de commencer. Si vous êtes en quête d'inspiration, je vous recommande quelques chansons de Motown. "I Wish It Would Rain", des Temptations, pourrait vous convenir.

En avant,

Spencer